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Idées et actualités Numéro 5: Automne 2002

La gestion du litige au Canada

Jusqu’ici, dans le système de justice civile canadien, ce sont les plaideurs ou leurs avocats qui ont généralement déterminé le rythme des procès puisqu’ils ne recourent au tribunal que lorsqu’ils perçoivent un problème dans la progression de leur affaire. À partir du moment où une déclaration est déposée dans le système juridique, les plaideurs franchissent une à une les étapes du litige – des plaidoiries à la divulgation en passant par l’interrogatoire préalable et le procès lui-même –à leur propre rythme. Bien que dans tous les cas, on fasse appel à certains des services et des ressources du tribunal, le système juridique ne cherche pas à gérer le déroulement des instances [ 1 ]. La situation a commencé à changer au cours des vingt dernières années et, en 1996, lorsque le Groupe de travail sur les systèmes de justice civile de l’ABC a étudié les problèmes systémiques du coût, des délais et de la complexité, la question a été envisagée à l’échelle nationale. Le Rapport du Groupe de travail de l’Association du Barreau Canadien sur les systèmes de justice civile (le « rapport de l’ABC ») [ 2 ] contenait une série de recommandations sur la « supervision judiciaire de l’évolution des causes » [ 3 ] qui ont fortement influé sur l’étude des options de gestion des causes dans les ressorts canadiens.

L’approche traditionnelle offre l’avantage de la flexibilité aux plaideurs. Cependant, le système traditionnel a aussi fait l’objet de critiques, dont les suivantes entre autres :

• Tous les cas sont traités comme s’ils devaient faire l’objet d’un procès. Les tribunaux, de fait, « mettent de côté » des ressources qui ne seront peut-être jamais nécessaires.
  
  
• Les causes qui bénéficieraient d’un examen juridique précoce ne sont jamais identifiées, et il n’y a aucune incitation à chercher à les régler rapidement.
  
  
• Les avocats déterminent à quel moment auront lieu les activités, les événements et le règlement, et le tribunal n’obtient d’informations sur le statut d’une cause que lorsque celle-ci est en état. Dans certains ressorts, aucun document de clôture n’est déposé sauf si la question fait l’objet d’un jugement et, ainsi, les tribunaux ne peuvent confirmer si une question a été tranchée ou non.
  
  
• Dans ce système, il n’existe aucun suivi ou enregistrement systématique du stade auquel en est rendue chaque affaire et on ne possède ainsi aucune information sur les ressources pouvant être exigées dans chaque cas ou sur le moment où elles le seront. Dans la plupart des systèmes traditionnels, le tribunal doit être avisé lorsque l’affaire est prête à être entendue et il s’écoule souvent un long délai de carence avant que l’affaire ne soit entendue.

Ces critiques importantes de l’approche traditionnelle sont liées au rôle qu’elle semble jouer dans les délais qui gênent l’accès à la justice. Le retard est attribué à la lenteur des avocats, à un manque de ressources du système ainsi qu’à une demande accrue des services du système juridique [ 4 ]. Plus précisément, l’approche traditionnelle est associée aux délais causés par la résolution des litiges interlocutoires, la communication des documents et les interrogatoires préalables, le choix d’une date pour le procès ou toute autre démarche auprès du tribunal, les conflits d’horaires et les ajournements trop facilement obtenus.

En réaction à de telles critiques, certains ressorts se sont éloignés du modèle traditionnel dans lequel le rythme des procès est contrôlé par les plaideurs et leurs avocats pour s’orienter vers un autre modèle où c’est le tribunal qui gère. Ces changements se produisent semble-t-il selon un certain continuum. Différents ressorts se situeront à différents points du continuum, avec l’approche traditionnelle à une extrémité, la mise en œuvre de divers outils au centre et les régimes de gestion intégrale des dossiers judiciaires à l’autre extrémité.

• conférences de gestion de l’instance (conférences préalables au procès, de règlement et de durée);
• demandes présentées au tribunal;
• dates limites pour l’échange des documents;
• délais pour l’exécution d’autres démarches;
• rejet ou autres sanctions pour cause de retard;
• révision du statut;
• auditions préalables au procès;
• mécanismes de règlement des différends et mini-procès;
• procédures de fixation d’une date pour le procès, y compris les certificats d’état de cause; et
• « suivis » ou « courants » pour différents types de litige (qui peuvent indiquer une approche systémique).

Tous les ressorts canadiens utilisent certains de ces mécanismes bien qu’ils puissent être utilisés de manières légèrement différentes# selon les ressorts. [ 7 ]


La gestion des dossiers judiciaires
Dans un régime de gestion des dossiers judiciaires où l’on adopte une approche systémique à la gestion des causes, le tribunal surveille l’avancement pendant tout le processus, et des dates limites sont fixées pour l’exécution des procédures, comme les requêtes, les interrogatoires préalables et les conférences de règlement.

Un régime de gestion des dossiers judiciaires comporte deux ingrédients clés : les normes de temps et l’examen de l’état de l’instance. Les normes de temps sont applicables tout au long du traitement d’un dossier, et l’examen de l’état de l’instance consiste à examiner de manière continue l’âge et l’état des cas en instance par les tribunaux, les cas qui ne progressent pas pouvant être rejetés. Le rapport de l’ABC a fait la recommandation suivante [ 8 ] :

... que chaque tribunal établisse des échéances en matière de règlement global des causes civiles et élabore des moyens convenables lui permettant de les faire respecter. [ et ]
... que chaque ressort, par le truchement de ses règles de procédure, prévoie le rejet des causes qui n’ont pas fait l’objet d’un règlement après une période donnée, sous réserve d’une ordonnance contraire du tribunal en raison de circonstances particulières.

De plus, il était recommandé dans le rapport que soient adoptées des lignes directrices modèles sur les délais pour les tribunaux canadiens et le barreau, c’est-à-dire que[ 9 ] :

... 90 p.100 des causes devraient faire l’objet d’un règlement amiable, d’un procès ou d’une conclusion dans les six mois de la mise en état et dans les douze mois de la date de dépôt de la cause; 98 p.100 des causes devraient être réglées dans les neufs mois de la mise en état et dans les dix-huit mois de la date du dépôt; les autres devraient être réglées dans les douze mois de la mise en état et dans les vingt-quatre mois de la date du dépôt; [ des exceptions étant ménagées ] ... pour des circonstances exceptionnelles ... [ et ]… les instances par voie sommaire … devraient faire l’objet d’une conclusion dans les 90 jours de la date du dépôt.

Dans certains ressorts, des délais globaux ont été adoptés pour le règlement des affaires, ce qui signifie que celles-ci doivent être réglées dans des délais prescrits [ 10 ]. Le tribunal, par l’entremise d’un juge ou d’un officier de justice, surveille la conformité et impose des sanctions pour le non-respect des délais. Comme le tribunal sait bien à quel stade se trouve chaque cas, les dates des audiences peuvent être fixées largement à l’avance.

Les avantages attribués à la gestion des dossiers judiciaires sont applicables, indépendamment de la manière dont le système est conçu. Par exemple, la gestion des dossiers judiciaires impose que le tribunal et l’avocat étudient chaque dossier de manière précoce, vu que l’on croit qu’il faut faire un tri assez tôt pour assurer le traitement le plus approprié. Une option qui s’offre alors est celle de la médiation anticipée, une fonction commune qui existe dans bon nombre de régimes de gestion des dossiers judiciaires et dont on croit qu’elle facilite beaucoup un règlement accéléré et fondé sur les intérêts. Bien sûr, il existe aussi des préoccupations, par exemple, la crainte exprimée par les conseillers juridiques de perdre le contrôle du déroulement d’une instance.


Approches à la gestion des dossiers judiciaires
La gestion des dossiers judiciaires (GDJ) est centrée sur l’acheminement des dossiers dans le système judiciaire. Notamment, la GDJ utilise des outils clés de manière à fournir un régime complet pour le contrôle du rythme des procès. Dans ce régime, la souplesse, par exemple, pour la prolongation des délais, est généralement laissée à la discrétion du tribunal et non des plaideurs. Les différents ressorts peuvent élaborer des régimes qui conviennent à leurs besoins particuliers, et le font effectivement.

Les commentateurs ont décrit les régimes de GDJ de diverses manières [ 11 ] mais les ont généralement jugés appropriés pour le régime en usage dans leur ressort. Aux fins de la discussion générale en l’espèce, il est utile d’identifier trois approches ou méthodes distinctes pour l’application d’un régime de GDJ. Cependant, en pratique, il y a beaucoup de chevauchement et de mélange entre ces approches, et il n’existe aucun régime pur. Toutes les approches décrites ici ont des aspects qui peuvent être incorporés aux autres, et les avantages et les préoccupations coïncident souvent. La première approche décrite ici - les « voies » différenciées, ou la gestion différentielle des dossiers judiciaires (GDDJ) - est essentiellement une méthode pour déterminer quelles normes de temps devraient être appliquées aux différents types d’affaires. La seconde - la gestion individuelle des causes (GIC) - et la troisième - la liste principale, ou la surveillance administrative - sont des descriptions d’approches à l’examen de l’état de l’instance, ou des méthodes utilisées pour surveiller la conformité aux normes de temps.

1. « Voies » différenciées ou gestion différentielle des dossiers judiciaires (GDDJ)
La GDDJ est une manière d’appliquer des lignes temporelles précises. Elle emploie des dates limites préétablies pour différents types de cas, conçues pour acheminer des cas de complexité variable à travers le processus judiciaire dans les délais qui conviennent à leur complexité. Des dates-limites sont fixées pour les événements importants qui se produisent dans chaque cas, et celui-ci fait l’objet d’une surveillance étroite du tribunal (parfois, par l’entremise du personnel judiciaire) jusqu’au règlement. Les ressorts qui adoptent cette approche tentent de définir les caractéristiques spécifiques des causes qui déterminent le niveau de gestion des causes exigé. La plupart des régimes de GDDJ offrent au minimum trois catégories : cas complexes, simples et standard. Certains ressorts ajoutent une catégorie pour les cas « retenus », qui ne progressent pas en raison d’événements comme des négociations en vue d’arriver à un règlement. Il peut aussi y avoir des catégories séparées pour les sujets spécialisés, tels le droit de la famille ou le litige commercial.

Les avantages de la GDDJ proviennent entre autres du fait que: des normes de temps et d’événement pour les voies sont créées pour s’adapter aux exigences de la cause; il est plus approprié d’adapter le système judiciaire à chaque cas ou type de cas que de traiter tous les cas comme s’ils étaient identiques; l’intervention judiciaire peut survenir au besoin, la supervision judiciaire étant réservée aux cas plus complexes; le règlement des différends est encouragé dès que possible; et le nombre de requêtes interlocutoires est habituellement réduit, ce qui réduit l’incertitude sur les dates du procès.

Parmi les préoccupations soulevées par la GDDJ, on compte : des questions sur la façon dont les cas devraient être assignés à une piste; la nécessité d’avoir ou non des dates limites précises pour chaque type de cas; et la mesure dans laquelle l’implication du tribunal est nécessaire à l’étape préliminaire. Certains régimes de GDDJ ont été critiqués pour leur rigidité [ 12 ].

2. La gestion individelle des causes (GIC)
L’approche de la GIC est connue sous divers noms : « contrôle judiciaire », « liste individuelle », « juge siégeant seul », « rôle unique » ou « rôle individuel ». La GIC implique le contrôle continue par un juge, qui supervise personnellement chaque cas sur une base ad hoc et s’assure que le dossier progresse à un rythme approprié. Cette approche est fondée sur une recherche selon laquelle une participation judiciaire précoce dans une affaire accroît la probabilité d’un règlement.

Les aspects positifs de cette approche à la gestion des dossiers judiciaires sont entre autres la connaissance qu’a le juge des différentes causes, les règlements précoces et les délais moindres, en général. Les commentateurs ont suivi les résultats de l’introduction de la gestion des dossiers judiciaires dans des ressorts comme l’Australie et ont trouvé que l’approche de la GIC offrait des avantages notables, y compris [ 13 ] :

• une économie de temps, d’argent et de salles d’audience;
• un règlement plus précoce des différends;
• la production rapide de résultats justes dans un système qui est fonction de la mémoire;
• une accessibilité accrue au système judiciaire;
• des dates pour les procès fiables et certaines, avec peu d’ajournements;
• une utilisation plus efficace des ressources judiciaires.

Les préoccupations consistent entre autres à se demander s’il y a des ressources judiciaires adéquates pour la surveillance (par exemple, certains croient que parce que la GIC est coûteuse, elle devrait être réservée aux cas complexes) et comment assurer la disponibilité du juge affecté lorsque le dossier demande son attention.

La GIC est la manière la plus répandue aux États-Unis de gérer les dossiers judiciaires et a été largement étudiée dans ce contexte. Voici quelques-unes des observations et des critiques de Judith Resnik, universitaire américaine éminente [ 14 ] :

• pour être efficace, la gestion des dossiers judiciaires doit être obligatoire;
• la gestion judiciaire des causes constitue une réorientation du rôle des tribunaux, et la compétence des juges dans ce rôle de gestion a été mise en doute par certains;
• l’utilisation des conférences préalables au procès pour en arriver à un règlement, sans témoignages sous serment, est critiquée par certains;
• la promotion judiciaire du règlement aux conférences préalables au procès est controversée (en particulier lorsque le juge de la conférence préparatoire peut aussi être juge de première instance);
• les « grandes » affaires (complexes et qui durent longtemps) ont amener la nécessité de faire une gestion et ont influé tous les aspects des causes, y compris le contrôle par les tribunaux, la définition des questions, l’élaboration des horaires, le choix de l’heure des audiences et l’utilisation de la preuve d’expert;
• les expériences et les préférences individuelles des juges sont passées dans les usages, les règlements et les lois;
• le caractère informel de la procédure (à huis clos, dans bien des cas) laissent certains avocats ou plaideurs en dehors du processus;
• la responsabilité de soulever la possibilité d’un règlement passe des avocats aux juges;
• la gestion judiciaire des causes permet d’économiser le temps du tribunal mais au prix d’heures supplémentaires de travail pour les avocats (et ainsi d’un coût accru pour le client).

3. La Liste principale ou supervision administrative (habituellement appelée Liste principale)
Grâce à la Liste principale, les dates limites font l’objet d’une surveillance par le personnel des tribunaux, et le juge ne reçoit un dossier qu’en cas de problème. La Liste principale exige généralement moins de ressources judiciaires parce que le juge n’intervient que si une affaire n’est pas traitée dans les délais imposés. La surveillance est faite en exigeant des parties qu’elles fassent rapport au tribunal (souvent à un protonotaire ou à un greffier) une fois certains jalons importants atteints, ce qui permet au tribunal d’effectuer des contrôles de routine et structurés le long des lignes temporelles. Tous les dossiers font l’objet d’un contrôle par le greffe et sont assignés à différents juges ou officiers de justice à des moments différents et à des fins différentes. Quand il a été traité d’un événement lié à un dossier, celui-ci est remis dans le groupe des dossiers dans l’attente du prochain événement, avant d’être de nouveau assigné, généralement pas au même juge ou officier de justice.

Les avantages de la Liste principale sont que les ressources judiciaires sont réservées aux fonctions judiciaires, le personnel de cour ayant des fonctions de surveillance. Les plaideurs et les avocats conservent une responsabilité importante dans l’avancement des dossiers, tandis que le système judiciaire a une « vue d’ensemble » du contenu du système et des dossiers qui pourraient nécessiter des ressources judiciaires dans un proche avenir. Dans leurs commentaires favorables, des avocats pratiquants ont dit, entre autres, que cette approche permet au personnel qualifié et dévoué du tribunal ou à des protonotaires de se familiariser avec des cas particuliers, et qu’elle mène du début et va jusqu’au procès de façon expéditive et économique [ 15 ]. Parmi les autres avantages, notons les dates fixes pour les procès, les conférences d’instance et la possibilité de fixer des échéanciers pour toutes les étapes de la procédure.

Les préoccupations en matière de Liste principale portent entre autres sur la disponibilité de ressources judiciaires pour la surveillance, le manque de connaissance qu’ont les juges des mesures prises précédemment à propos d’un dossier, les retards causés par le manque de ressources judiciaires survenant lorsqu’un dossier demande de l’attention, et la complexité de l’administration du système. Certains praticiens du droit ont soutenu qu’il serait plus utile d’avoir un juge qui connaisse l’action du début à la fin; que d’arbitres, les juges deviennent des tiers-arbitres; que le fardeau de la gestion des cabinets des avocats repose sur le système plutôt que sur les avocats; que les dossiers ne sont actuellement traités qu’au coup par coup et seulement en réaction à des dérapages ou à du contentieux; et que les juges ont trop de causes à traiter et pas assez de responsabilité pour chacune d’entre elles [ 16 ].


Le paysage canadien
Plusieurs systèmes judiciaires canadiens ont passé en revue des options pour la gestion du mouvement des causes par le système judiciaire; certains ont mis en application des régimes de gestion des dossiers judiciaires et la plupart continuent d’étudier la question. L’Ontario a étudié la gestion des causes et des dossiers judiciaires en détail [ 17 ]. Dans le Civil Justice Review, First Report, il est recommandé que le [TRADUCTION] « système de droit civil moderne devrait fonctionner sous la rubrique d’un régime global de gestion des dossiers judiciaires. » [ 18 ]

Plusieurs concepts clés ressortent du rapport de l’Ontario :

• la gestion des dossiers judiciaires (GDJ) nécessite un changement notable de l’état d’esprit des juges, des avocats et du personnel des tribunaux;
  
  
• la manière traditionnelle de poursuivre en justice est devenue inefficace pour rendre la justice civile, étant donné la hausse des coûts et les retards inacceptables;
  
  
• la GDJ implique le transfert de la responsabilité principale de la gestion du rythme des procès aux tribunaux;
  
  
• la GDJ impose l’établissement d’échéances raisonnables mais fermes et leur respect.

De la même manière, le rapport de l’ABC a joué un rôle important pour inciter à une réforme au Canada. Le groupe de travail visait à se renseigner sur l’état des régimes de justice civile dans tout le Canada et à créer des stratégies et des mécanismes pour corriger les problèmes, du fait du manque d’accessibilité du système, comme il sont perçus par « un grand nombre de Canadiennes et de Canadiens [qui] sentent qu’ils ne peuvent exercer de façon pratique leurs droits du fait que le système de justice civile est trop lent, trop onéreux ou trop complexe. » [ 19 ] Dans le rapport de l’ABC, il est recommandé que tous les tribunaux canadiens

… [disposent] d’un système de gestion des dossiers judiciaires prévoyant une intervention au début de l’instance pour assurer la définition des questions en litige ainsi que la supervision de l’avancement des dossiers. [... que chaque tribunal conçoive son propre système, et]
… tout le moins, [il faudrait prévoir] (a) l’intervention au début de l’instance, dans tous les cas, de personnes compétentes et désignées par le tribunal, (b) l’établissement, le contrôle et la mise en application d’échéances, (c) la sélection des causes pour lesquelles il est possible de recourir aux mécanismes non exécutoires de règlements de conflits, [et] (d) la fixation de dates pour les procès qui soient fiables et réalistes [ 20 ].

Trois ressorts ont adopté des régimes officiels de gestion des dossiers judiciaires : l’Ontario, la Nouvelle-Écosse et la Cour fédérale du Canada. L’Ontario a continué de modifier ses systèmes à mesure que les résultats des projets pilotes devenaient disponibles. La Nouvelle-Écosse a renoncé au régime qui avait été mis en application dans son projet pilote mais a conservé plusieurs aspects de la GDJ. Le Québec a introduit des réformes qui entrent en vigueur en janvier 2003 et qui mettront en oeuvre un régime de gestion des dossiers judiciaires. Tous les autres ressorts canadiens utilisent plusieurs des outils de gestion des causes décrits ci-dessus mais n’ont pas adopté de régimes complets de gestion des dossiers judiciaires. Veuillez voir le tabeau qui suit pour plus de détails


Considérations dans le choix d’une approche à la gestion des causes
De l’examen des règles en usage à travers le Canada, il ressort que chaque ressort trouvera des mécanismes ou des approches adaptées à ses besoins particuliers et continuera sans doute à étudier des options pour la gestion des litiges. La collecte de données empiriques sur l’incidence de diverses options contribuera à rendre cette recherche plus fructueuse. Il est aussi possible de s’appuyer sur un article de grand intérêt, présenté par l’honorable N. Douglas Coo, maintenant juge surnuméraire à la Cour supérieure de justice de l’Ontario, un expert pionnier dans l’application des principes de la GDJ. Les sept facteurs dont il faut tenir compte, comme ils sont présentés ci-dessous, sont tirés de cet article [ 21 ]:

1. L’administration devrait d’abord recueillir des informations statistiques pour déterminer s’il y a, ou non, un problème causé par des retards ou un manque d’accessibilité du système judiciaire. Chaque ressort doit examiner son propre régime afin de voir s’il convient d’avoir la GDJ ou si des « outils » additionnels de gestion des causes peuvent ou devraient être introduits dans un régime existant.
   
   
2. Tant la magistrature que le barreau devraient intervenir dans l’étude des changements proposés et signaler leur soutien au type de gestion des causes choisi avant qu’il n’entre en vigueur. La GDJ exige un changement de culture et ne peut être imposée sans le leadership de la magistrature et du barreau. Les changements ou les ajouts aux techniques et aux outils de gestion des causes existants devraient également être présentés par l’entremise des barreaux locaux et dans des programmes d’éducation permanente en droit pour juges et avocats.
   
   
3. Du soutien administratif doit être offert pour appuyer le régime choisi pour la gestion des causes.
   
   
4. La participation du gouvernement est nécessaire pour garantir la disponibilité des ressources judiciaires et autres, y compris de la technologie.
   
   
5. Chaque régime de gestion des causes doit être conçu pour un ressort particulier, en tenant compte des besoins locaux. On devrait examiner la recherche et les documents pertinents pour mieux pouvoir déterminer le type de gestion des causes qui sera le plus efficace dans ce ressort.
   
   
6. Une fois qu’un régime a été choisi, il est nécessaire de procéder à de vastes consultations au sein du ressort pour s’assurer que la solution fonctionnera. La plupart des ressorts utilisent des projets pilotes dans des zones limitées à titre de banc d’essai avant de procéder à des changements à l’échelle du système.
   
   
7. L’étape finale est celle de la mise en œuvre des changements, y compris les modifications nécessaires aux règles, aux directives de pratique et aux formules.

Comparaison des systèmes de gestion des dossiers judiciaires et des règles de gestion de cas dans les juridictions canadiennes.[ 22 ] 

* Doris I. Wilson, c.r., a pratiqué le droit en Alberta pendant 22 ans et est actuellement conseillère juridique spéciale du Rules of Court Project de l’Alberta Law Reform Institute (ALRI). Elle souhaite remercier : Jason Golbey, étudiant de l’ALRI, pour son aide à la recherche pour le présent article; Natalie Salvalaggio, étudiante du Forum canadien sur la justice civile, pour ses recherches et pour l’élaboration du tableau ci-joint; et les rédacteurs du présent bulletin pour leurs conseils et leurs contributions au développement de cette discussion.

Le Rules of Court Project de l’Alberta Law Reform Institute (ALRI) comprend une étude des méthodes de gestion des litiges. En tant qu’élément d’un processus consultatif, il a permis de rassembler les points de vue d’avocats, de juges et de membres du public à propos de leurs expériences et de leurs préoccupations. L’ALRI aimerait recevoir vos commentaires au sujet de la gestion du litige dans votre ressort à l’adresse : http://www.law.ualberta.ca/alri/feedback/pubcnslt_abrules.html

Notes en fin de texte

1. Le présent article est limité à l’étude des affaires en matière civile et ne s’applique pas au droit criminel. Retour au texte
   
   
2. Rapport du Groupe de travail de l’Association du Barreau canadien sur les systèmes de justice civile (Ottawa : L’Association du Barreau canadien, 1996) [ci-après Rapport de l’ABC]. Le Rapport de l’ABC a été la première enquête menée à l’échelle nationale sur la gestion des dossiers au Canada. Il s’est appuyé sur les travaux effectués dans le Case Management and Case Flow (Ontario) de l’Ontario Joint Committee on Court Reform (Toronto : Ontario Joint Committee on Court Reform, 1989) et dans la Civil Justice Review, First Report de l’Ontario, infra note 18. Retour au texte
   
   
3. Rapport de l’ABC, ibid., recommandations 4-12 aux pp. 41-45. Retour au texte
   
   
4. Voir G. Pohlkamp, Caseflow Management: A Delay Reduction Tool: An Issue Paper Prepared for the CBA National Systems of Civil Justice Task Force (Ottawa : Association du Barreau canadien, 1996) à la p. 2 [ci-après Caseflow Management]. Retour au texte
   
   
5. Ontario, ministère du Procureur général, Report of the Ontario Courts Inquiry. Commissioner: The Honourable Thomas G. Zuber (Toronto : Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 1987). Retour au texte
   
   
6. Au Canada, une variété de terminologies est utilisée dans des différents ressorts pour désigner ces concepts. Ceci est surtout vrai en français, ce qui rend la traduction maladroite. « Case management » (« gestion de cause » dans cet article) pourrait être traduite comme « gestion de l'instance », « gestion judiciaire de l'instance », ou même « gestion des dossiers judiciaires » (aux T.N.-O.); et « caseflow management » (« gestion des dossiers judiciaires » dans cet article) est traduite, par exemple, comme « gestion administrative des dossiers ». Retour au texte
   
   
7. Pour un examen du recours aux procédures traditionnelles de gestion des causes, voir Projet sur la justice civile : l’utilisation de délais et les exigences relatives à la notification obligatoire dans la gestion des causes civiles (Ottawa : Centre canadien de la statistique juridique, 1999). Retour au texte
   
   
8. Rapport de l’ABC, supra note 2, recommandations 9-10 à la p. 44. Retour au texte
   
   
9. Ibid., au para. 3.4.2. Retour au texte
   
   
10. Par exemple, bon nombre de ressorts aux États-Unis ont établi des lignes temporelles. La Cour fédérale de l’Australie a pour objectif de régler 98 % des cas dans les 18 mois; voir Managing Justice: A Review of the Federal Civil Justice System: Report 89 (Sydney : The Australian Law Reform Commission, 2000) en ligne : <www.austlii.edu.au/au/other/alrc/publications/reports/89> (dernière modification : 2000) [ci-après Managing Justice]. Retour au texte
    
    
11. Voir H. Balke, & M. Solomon, « Case Differentiation: an approach to individualized case management » (1989) 73 Judicature 17 [ci-après « Case Differentiation »]; Caseflow Management, supra note 4; Managing Justice, ibid. Retour au texte
    
    
12. Dans le processus de consultation juridique du Rules of Court Project de l’Alberta Law Reform Institute, certaines critiques ont été faites sur la nature « inflexible » du système de la Cour fédérale, tandis que d’autres avocats ont estimé utile la structure du système de la Cour fédérale. Voir le site Web de l’ALRI à l’adresse <www.law.ualberta.ca/alri/crrntproj/abrules.html> pour plus de détails. Retour au texte
    
    
13. Voir Rapport de l’ABC, supra note 2 aux pp. 6-7; Managing Justice, supra note 10, au para. 6.16 : [TRADUCTION] « Les praticiens qui se sont présentés en Cour fédérale ont souligné que l’avantage du SGI [Système de rôle individuel] était la supervision continue et informée du juge qui devait trancher le cas. Il était vu comme un moyen d’« aller droit au but » et de réduire les joutes tactiques inappropriées. » Retour au texte
    
    
14. J. Resnik, « Changing Practices, Changing Rules: Judicial and Congressional Rulemaking on Civil Juries, Civil Justice, and Civil Judging » (1997) 49 Ala. L. Rev. 133, en ligne : site web de l’Alabama Law Review <www.law.ua.edu/lawreview/resnik.htm> (dernière modification : 2001) Retour au texte
    
    
15. Voir K. R. Aalto, « Case Management: The Way of the Future » (1999) 10:7 The Advocates’ Brief 1; R. G. Slaght, « Case Management? » (1998) 10:3 The Advocate’s Brief 1; S. Stanton & S. Wilson, « You Might Like to Know ... » (1997) 8:8 The Advocates’ Brief 5; R. G. Slaght, « Comment on the Case Management System Proposal » (1996) 7:7 The Advocates’ Brief 7; (The Advocates’ Brief est une publication de l’Advocates’ Society de l’Ontario). Voir aussi B. Garland, « Changes and Challenges in the Case Management System » dans Civil Litigation (Ottawa: County of Carleton Law Association, 1998); « Case Differentiation », supra note 11; Managing Justice, supra note 10. Retour au texte
    
    
16. Ibid. Retour au texte
    
    
17. Voir, généralement, Ontario, ministère du Procureur général, Feuille d’information : gestion des causes civiles : Règle 77 (Toronto : Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2001) en ligne : site web du procureur général de l’Ontario <www.attorneygeneral.jus.gov.on.ca/html/CCM/ccmr77fs.htm> (dernière modification : 2 février 2001) [ci-après, Feuille d’information]. Retour au texte
    
    
18. Ontario, Civil Justice Review, First Report (Toronto : Ontario Civil Justice Review, 1995) c.13 à la p. 169. Retour au texte
    
    
19. Rapport de l’ABC, supra note 2 à la p. 11. Retour au texte
    
    
20. Rapport de l’ABC, supra note 2, recommandations 4-5 à la p. 41. Retour au texte
    
    
21. L’hon. N. D. Coo, « Practicalities of the Introduction of Case Management » dans Access to Justice: Questions of Access; Questions of Cost (Toronto : Convention de l’Association du Barreau canadien, août 1994) [non publié, archivé à l’ALRI]. Retour au texte
    
    
22. Il s’agit ici d’un compte-rendu des règles de chaque ressort. Il se peut qu’en pratique ou du fait des habitudes, les choses ne se passent pas exact. Retour au texte
    
    
    

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